Blogi : AQ-taso ohjaa yksilön toimintaa

AQ-tasojen ilmeneminen käytännön esimiestyössä ja rekrytoinnissa

AQ tulee englanninkielisestä käsitteestä Awareness Quotient. Kyse on tunnusluvusta, joka kuvaa henkilön toimintaa ohjaavan ajattelun tasoa: kuinka monipuolisesti, moniulotteisesti ja tilannesidonnaisesti henkilö luonnostaan hahmottaa asioita, ihmisiä, päätöksiä ja kokonaisuuksia.

Yksinkertaistettuna voidaan sanoa, että mitä alempi henkilön AQ-taso on, sitä suoraviivaisemmin hän tyypillisesti ajattelee ja toimii. Ajattelu voi olla käytännönläheistä, konkreettista ja usein myös joko–tai-tyyppistä. Mitä korkeampi AQ-taso on, sitä useammasta näkökulmasta henkilö kykenee luonnostaan tarkastelemaan asioita. Hän pystyy hahmottamaan laajempia kokonaisuuksia, ristiriitaisia intressejä, pidemmän aikavälin vaikutuksia sekä ihmisten erilaisia tapoja toimia ja motivoitua.

Tämä ei tarkoita sitä, että korkea AQ olisi aina “parempi” ja matala AQ “huonompi”. Olennaista on sopivuus rooliin. Eri organisaatiotasot vaativat erilaista ajattelua.

1. Suorittavalla tasolla tarvitaan usein selkeyttä, konkreettisuutta ja kykyä viedä asioita käytäntöön.
2. Työnjohtotasolla tarvitaan jo enemmän kykyä johtaa ihmisiä, priorisoida, ratkaista arjen tilanteita ja sovittaa yhteen työn vaatimuksia sekä ihmisten toimintaa.
3. Yksikön johtamisessa ajattelun on oltava vielä laaja-alaisempaa: pitää ymmärtää liiketoimintaa, ihmisiä, asiakkuuksia, resursseja, taloutta, muutoksia ja strategisia tavoitteita.
4. Toimivassa johdossa vaaditaan vielä korkeampaa kykyä hahmottaa kokonaisuuksia, tulevaisuutta, riskejä, mahdollisuuksia ja organisaation eri osien keskinäisriippuvuuksia.

Tästä syystä AQ-taso voi näkyä hyvin konkreettisesti siinä, millä organisaatiotasolla henkilö on luontaisesti omimmillaan.

Käytännön esimerkki rekrytoinnista:
Eräässä asiakasorganisaatiossa oli neljä organisaatiotasoa:
– Toimiva johto
– Yksikön johtaminen
– Työnjohto
– Suorittava taso

Toimeksiantona oli rekrytoida uusi henkilö työnjohtajatasolle. Taustalla oli kuitenkin ongelma: organisaatio oli aiemmin tehnyt useita rekrytointeja samaan rooliin omana työnään, mutta kolmessa edellisessä rekrytoinnissa oli käynyt samalla tavalla. Henkilö oli rekrytoitu, mutta hän oli irtisanoutunut jonkin ajan kuluttua.

Tällaisessa tilanteessa on perusteltua kysyä, onko kyseessä yksittäinen epäonnistuminen vai toistuuko taustalla jokin sama kaava? Kun sama ilmiö tapahtuu useamman kerran peräkkäin, kyse ei yleensä ole sattumasta, vaan järjestelmässä on jokin toistuva virhe.

Tämän vuoksi halusin nähdä Identity Compass-profiilit sekä yksikön johtajalta että viimeksi irtisanoutuneelta työnjohtajalta.

Profiileista kävi ilmi erittäin kiinnostava asetelma:
– Yksikön johtajan AQ-taso oli 5,04
– Hänen alaisensa, juuri irtisanoutuneen työnjohtajan AQ-taso oli 6,09

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että alaisella oli korkeampi toimintaa ohjaavan ajattelun taso kuin hänen esimiehellään. Toisin sanoen esimies oli organisaatiorooliltaan ylempänä, mutta AQ-tasoltaan alempana kuin hänen alaisensa.

Tämä näkyi arjen johtamisessa konkreettisesti. Yksikön johtaja johti hyvin toiminnan tasolta käsin. Hänellä oli kyllä asianmukainen koulutus ja korkeakoulututkinto, mutta hänen toimintaa ohjaavat ajattelumallinsa eivät tukeneet häntä parhaalla mahdollisella tavalla yksikön johtajan roolissa.

Varsinainen alkuperäinen virhe oli siis todennäköisesti tapahtunut jo yksikön johtajan rekrytoinnissa. Hänellä oli tehtävään muodollisesti sopiva koulutus, mutta hänen kognitiiviset intentionsa eli toimintaa ohjaavat ajattelutapansa eivät olleet samalla tasolla kuin rooli olisi edellyttänyt.

Sen sijaan hänen alaisensa, joka oli irtisanoutunut työnjohtajan tehtävästä, olisi AQ-tasonsa perusteella ollut lähempänä yksikön johtamisen edellyttämää tasoa. Tämä synnytti haastavan esimies–alainen-dynamiikan.

Kun esimies johti liian operatiivisesti ja ikään kuin “käveli yli” alaisensa johtamisessa, työnjohtaja koki, ettei hänen osaamistaan arvostettu. Hän ei saanut käyttää omaa ajatteluaan, näkemystään ja potentiaaliaan sillä tavalla kuin olisi ollut hänelle luontaista. Lopulta hän irtisanoutui.

Kun kerroin havainnon toimitusjohtajalle, hän totesi, että organisaation oli ollut käytännössä pakko rekrytoida kyseinen henkilö yksikön johtajaksi, koska tällä oli vaadittava koulutus. Muuta vaihtoehtoa ei heidän näkökulmastaan ollut.

Totesin toimitusjohtajalle, että on todennäköistä, että myös yksikön johtaja itse tulee jossain vaiheessa kokemaan roolin itselleen liian haastavaksi ja irtisanoutuu. Näin myös tapahtui myöhemmin. Yksikön johtaja irtisanoutui ja siirtyi asiantuntijayrittäjäksi.

Mitä tämä tarkoitti uuden työnjohtajan rekrytoinnissa

Kun tehtävänä oli rekrytoida uusi henkilö työnjohtajatasolle, olennaista ei ollut etsiä vain “mahdollisimman hyvää” henkilöä abstraktisti. Olennaista oli löytää henkilö, joka sopii kyseiseen organisaatioon, kyseiseen rooliin ja kyseisen esimiehen alaisuuteen.
Koska yksikön johtajan AQ-taso oli 5,04, työnjohtajaksi rekrytoitavan henkilön AQ-tason tuli olla joko samalla tasolla tai hieman alempi. Käytännössä tämä tarkoitti, että uuden työnjohtajan AQ:n olisi hyvä olla noin 5,04 tai sen alle.

Jos työnjohtajaksi olisi jälleen rekrytoitu henkilö, jonka AQ-taso olisi selvästi esimiehen tasoa korkeampi, sama dynamiikka olisi todennäköisesti toistunut: alainen olisi kokenut esimiehen johtamisen liian kapeaksi, liian operatiiviseksi tai omaa osaamistaan rajoittavaksi. Tällöin riski uudelle irtisanoutumiselle olisi ollut suuri.
Tämä on tärkeä havainto rekrytoinnissa.

Rekrytoinnissa ei arvioida vain henkilön osaamista, koulutusta tai kokemusta. Pitää ymmärtää myös, millaiseen johtamisympäristöön henkilö tulee. Henkilö voi olla sinänsä erittäin kyvykäs, mutta jos hänen ajattelunsa taso, motivaationsa ja luontainen toimintatapansa eivät sovi organisaation nykyiseen rakenteeseen ja esimiessuhteeseen, seurauksena voi olla turhautuminen, konflikti tai irtisanoutuminen.

Koulutus ei yksin riitä kertomaan henkilön sopivuudesta rooliin

Tämä tapaus osoittaa myös sen, että muodollinen koulutus ja todellinen toimintakyky roolissa eivät ole sama asia.

Yksikön johtajalla oli tehtävään vaadittava koulutus. Hänellä oli korkeakoulututkinto. Paperilla hän siis täytti roolin vaatimukset. Mutta käytännössä hänen toimintaa ohjaava ajattelunsa ei ollut samalla tasolla kuin yksikön johtajan tehtävä olisi edellyttänyt.

Tämä ei tarkoita, että henkilö olisi ollut huono työntekijä. Päinvastoin: hän saattoi olla erittäin hyvä asiantuntijaroolissa tai muussa tehtävässä, jossa hänen tapansa ajatella ja toimia pääsi oikeuksiinsa. Mutta yksikön johtajan roolissa hän joutui toimimaan tasolla, joka ei ollut hänelle luontaisin.

Kun hän myöhemmin siirtyi asiantuntijayrittäjäksi, ratkaisu oli todennäköisesti hänelle itselleen huomattavasti sopivampi. Hän pääsi toimimaan ympäristössä, jossa hänen osaamisensa ja ajattelutapansa palvelivat paremmin tehtävää.

Tästä seuraa tärkeä johtopäätös:
Rekrytoinnissa ei pidä arvioida vain sitä, onko henkilöllä vaadittu tutkinto tai työkokemus. Pitää arvioida myös sitä, millaisella ajattelun tasolla henkilö toimii luonnostaan ja vastaako se tehtävän todellisia vaatimuksia

AQ-taso käytännön esimiestyössä

Esimiestyössä AQ-taso näkyy esimerkiksi siinä, miten henkilö:
– hahmottaa kokonaisuuksia
– ymmärtää ihmisten erilaisia toimintatapoja
– ratkaisee ristiriitoja
– kehittää uutta
– ylläpitää toimivia tapoja
– tekee päätöksiä epävarmuudessa
– johtaa muutosta
– antaa tilaa alaisilleen
– ymmärtää oman roolinsa suhteessa muiden rooleihin
– erottaa strategisen, taktisen ja operatiivisen tason toisistaan

Jos esimies toimii liian matalalta ajattelun tasolta suhteessa rooliinsa, hän saattaa johtaa liian yksityiskohtaisesti, puuttua liikaa alaistensa tekemiseen tai nähdä asiat liian suoraviivaisesti. Hän voi olla hyvä käytännön toteuttaja, mutta hänen voi olla vaikea johtaa kokonaisuutta.

Jos taas alainen toimii selvästi korkeammalla AQ-tasolla kuin esimies, alainen voi kokea, että esimies ei ymmärrä hänen näkemyksiään tai potentiaaliaan. Hän voi kokea, että hänen osaamistaan ei hyödynnetä. Tällöin sitoutuminen heikkenee.

Toisaalta, jos henkilö rekrytoidaan liian korkealle organisaatiotasolle suhteessa omaan AQ-tasoonsa, hän voi kuormittua, epäonnistua tai päätyä käyttämään liikaa energiaa roolissa selviytymiseen. Hän voi myös hakeutua myöhemmin takaisin rooliin, jossa hän on luontaisesti vahvempi.

Yhteenveto

AQ-tunnusluku tarjoaa käytännöllisen näkökulman siihen, millä organisaatiotasolla henkilö on luontaisesti parhaimmillaan. Mitä alempi AQ-taso on, sitä konkreettisempaa ja suoraviivaisempaa henkilön ajattelu tyypillisesti on. Mitä korkeampi AQ-taso on, sitä moniulotteisemmin ja laaja-alaisemmin henkilö hahmottaa asioita.

Rekrytoinnissa tämä on erittäin merkityksellistä. Henkilöä ei tule arvioida vain koulutuksen, kokemuksen ja osaamisen perusteella. On arvioitava myös hänen toimintaa ohjaavaa ajatteluaan ja sitä, sopiiko se tehtävän tasoon, organisaation rakenteeseen ja tulevaan esimies–alainen-suhteeseen.

Kuvattu tapaus osoittaa, että jos organisaatiossa on henkilö väärällä tasolla, virhe voi heijastua myös muihin rekrytointeihin. Työnjohtajien toistuvat irtisanoutumiset eivät johtuneet vain työnjohtajista itsestään, vaan taustalla oli syvempi rakenteellinen ongelma: yksikön johtajan rooli ja hänen toimintaa ohjaava ajattelunsa eivät olleet keskenään tasapainossa.

AQ-konseptin on määritellyt brittiläinen psykologi Darren Stevens väitöstyössään.

AQ-tunnusluvut tulevat suoraan Identity Compass -profiilista, joka on uuden ajan työkalu henkilöominaisuuksien tunnistamiseen esimerkiksi rekrytoinneissa, henkilövalmennuksissa, johtamisen kehittämisessä ja organisaation kehittämisessä.

Parhaimmillaan AQ auttaa näkemään sen, mitä perinteinen CV, koulutustausta tai haastattelu ei aina paljasta millä tasolla henkilö luonnostaan ajattelee, toimii ja johtaa.

Seuraa meitä myös sosiaalisessa mediassa

Ota meidät seurantaan myös somessa! Saat vinkkejä työnhakuun, tietoa avoimista työpaikoista sekä tuoreimmat kuulumisemme.